Coaching für Führungskräfte u. Führungsteams
Führungskräfte sollen sowohl Motor von Veränderungsprozessen sein, als auch stabilisierend für die Menschen und die Organisation wirken. Gleichzeitig sind sie Beteiligte und oft auch von der Veränderung selbst betroffen.
Coaching unterstützt Führungskräfte und Führungsteams dabei, ihrer Verantwortung für die Organisation, für sich selbst und ihr Umfeld gerecht zu werden.
Ihre Herausforderung
Auch erfahrene Führungskräfte sind täglich mit vielschichtigen Herausforderungen konfrontiert:
Erkennbare Führung & Authentizität: Klar, erkennbar und authentisch als Führungskraft zu wirken – das bedeutet, die eigenen Werte und Prinzipien nicht nur zu kommunizieren, sondern auch konsequent zu leben.
Motivation gezielt fördern: Die Motivation der Mitarbeitenden kann nur durch ein passendes Umfeld, wertschätzende Kommunikation und die gezielte Förderung individueller Stärken wirklich wachsen. Die Kunst liegt darin, Eigenverantwortung zu ermöglichen, Anerkennung auszusprechen und Teilhabe an Entscheidungen zu stärken.
Strategische Entscheidungen souverän treffen: Führung bedeutet, den Blick fürs Wesentliche zu schärfen und komplexe Situationen zu durchdringen; gerade, wenn es um die richtigen Weichenstellungen für das Unternehmen geht.
Klare Rahmen und Gestaltungsräume schaffen: Ein klar kommunizierter Handlungsrahmen gibt dem Team Sicherheit und Orientierung. Ebenso wichtig ist es, den eigenen Führungsspielraum bewusst zu kennen und zu benennen, um für sich und andere tragfähige Arbeitsstrukturen zu gestalten.
Konflikt- und Krisenmanagement: Konflikte und Krisen verlangen von Führungskräften Klarheit, Standfestigkeit und ein gutes Gespür für die Situation.
Umgang mit hoher Verantwortung und Workload: Hohe Ansprüche, Entscheidungsdruck und viele Aufgaben fordern die persönliche Belastungsgrenze heraus.
Doppelspitzen kennen zusätzlich eine besondere Herausforderung: Konkurrenzdruck und dysfunktionaler Kommunikation. Hierfür ist ein neutraler Raum zur Reflexion besonders wichtig. Coaching bietet die Möglichkeit, Vertrauensbarrieren, kommunikative Missverständnisse und dysfunktionale Muster zu erkennen und systematisch zu bearbeiten, damit Zusammenarbeit wieder gelingen kann.
Unser Beitrag
Als Coaches sind wir mutige, wohlwollende und manchmal auch fordernde Sparringspartner:innen.
Wir arbeiten loyal an Ihrer Seite und sagen Ihnen zugleich das, was andere vielleicht nicht wagen – weil Sie die Führungskraft sind. Wir unterstützen Sie beim Perspektivwechsel, hinterfragen Ihre Glaubenssätze und bestärken Sie in Ihren schon vorhandenen Stärken.
Wir durchleuchten Zusammenhänge und Wechselwirkungen und fragen Sie nach Ihren Zielen und Gründen für Ihr Handeln. Wir stimmen Ihr Führungsverhalten mit Ihnen gemeinsam auf die Werte ab, für die Sie stehen.
Wir loten mit Ihnen verschiedene Handlungsoptionen aus und erörtern im geschützten Raum deren Konsequenzen.
Bei Doppelspitzen arbeiten wir mit Ihnen daran, dass Sie die Stärken Ihrer Co-Führung ebenso kennen und wertschätzen, wie Ihre eigenen. Wir fördern Ihr Vertrauen zueinander und zeigen Ihnen auch Konsequenzen auf, wenn Sie dieses Vertrauen nicht ausstrahlen. Wir suchen mit Ihnen gemeinsam danach, wie Sie sich wirkungsvoll ergänzen können. Unsere Spezialität ist unser Co-Coaching, bei dem wir mit zwei Coaches mit Ihnen und Ihrer Co-Führung zusammenarbeiten.
Ergebnis
Führungskräfte, die sich diesen Themen widmen und bereit sind, mit professioneller Unterstützung an ihren Führungskompetenzen zu arbeiten, setzen entscheidende Impulse für sich, ihr Team und die Organisation. Sie erlangen im Coaching:
Beispiele aus unserer Beratungspraxis
Gutes Coaching kann einen echten Unterschie machen. Lesen Sie, wie.
Co-Coaching einer Doppelspitze
Bei diesem Coaching bestand unser Auftrag darin, zwei gleichrangige Geschäftsführer:innen so zu beraten, dass Sie ihre Unterschiedlichkeit im Sinne der Organisation und der Mitarbeitenden einsetzen.
.Die Organisation befand sich in einem langwierigen Veränderungsprozess aus der zweiten Führungsebene mehrten sich die Hinweise, dass die beiden Geschäftsführungen dysfunktional agieren und Führungskräfte ebenso wie Mitarbeitende verunsichern.
IWie setzten ein besonderes Format auf: Beide Geschäftsführende erhielten Einzelcoaching von zwei erfahrenen Coaches. Zwischen diesen Einzelformaten fand jeweils ein gemeinsames Coaching zu viert statt. Dieses Setting ermöglichte immer wieder den Perspektivwechsel und ermöglichte den Aufbau von Vertrauen und eine zunehmend konstruktive Kommunikation.
.Beide Geschäftsführende erkannten das Ergänzungspotenzial, das auf den verschiedenen Stärken und Kompetenzen beruht. Bedingung hierfür war ein Anerkennen der jeweils anderen Fähigkeiten. Ein Aussprechen. Und die Erkenntnis, dass beide ihren Platz im System haben.
Diese Beratung zeigt die Qualität eines Co-Coachings für Doppelspitzen, das den Kontakt auf einer konstruktiven und einander ergänzenden Ebene wieder hergestellt hat. Wie führen wir hier gemeinsam? Diese Frage war lange ins Hintertreffen geraten.
Leitungscoaching des Geschäftsführers eines komplex strukturierten Verbandes
Der Beratungsauftrag bestand zunächst darin, den Geschäftsführer in den ersten hundert Tagen der neuen Rolle so zu coachen, dass er Sicherheit und Klarheit in der eigenen Führungsrolle gewinnt. Schnell wurde deutlich, dass es sich auch um eine Konfliktcoaching handelt, da bereits in den ersten drei Wochen erhebliche Irritationen mit der zweiten Führungsebene entstanden waren und eine erste Kündigung auf dem Tisch lag.
Die Organisation besteht aus insgesamt 60 Einrichtungen in einem Dachverband. Jede Einrichtung hat eine eigene Leitung, hinzu kommt die mittlere Führungsebene (5 Bereichsleitungen) und diverse Stabsstellen. Der neue Geschäftsführer hatte Führungserfahrung, agierte allerdings in den ersten Wochen abwechselnd stark direktiv und dann wieder beteiligend, ohne genau zu erklären, was er wann und wozu von der zweiten Führungsebene konkret erwartet. Dies sorgte für Misstrauen, Verlust von Sicherheit auf allen Seiten und passivem und aktivem Widerstand.
Der Coachee arbeitete im Coaching an seinen eigenen Glaubenssätzen („streng dich an“, „sei stark“) und seinem Unvermögen, die Perspektive seines Gegenübers einzunehmen und andere Sichtweisen zuzulassen. Nach und nach erkannten er, dass eigene Unsicherheit bei ihm biografisch verankert zu direktivem und abwehrendem Verhalten führt. Dieses Verhalten kollidierte heftig mit seinem Anspruch, nachvollziehbar, fair und kooperativ zu führen und für seine Führungskräfte jederzeit einschätzbar zu sein. Im Coaching ging es vor allem darum, klar in der Kommunikation der Erwartungen, Gestaltungsspielräume und den unverrückbaren Rahmen zu werden. Die Arbeit an einer gemeinsamen Vision und der bewusste und klare Umgang mit verschiedenen Stufen der Beteiligung ließen das wechselseitige vertrauen wieder wachsen.
Heute, drei Jahre später, ist der Geschäftsführer nach wie vor in seiner Funktion und fühlt sich wohl mit seiner Rolle und Aufgabe. Eine Bereichsleitung hat gekündigt. Das immer noch fünfköpfige Team arbeitet professionell mit dem Geschäftsführer zusammen. Rutscht der Geschäftsführer urplötzlich ins direktive Verhalten ab, so ist dies besprechbar geworden – und manchmal auch nötig.
Das Beispiel zeigt, dass nicht immer der erste Auftrag auch der ist, der das Coaching dann prägt. Mitunter liegt ein tieferer Auftrag dahinter, der einen Erfolg des ursprünglichen Auftrags verhindert.